星巴克面临双线作战：美国与中国的品牌认同危机
咖啡巨头在本土市场收缩战线
昔日熙熙攘攘的西雅图烘焙工坊，星巴克曾在这里首次精进其咖啡技艺，如今却一片漆黑，寂静无声。它的关闭不仅仅是又一家咖啡馆歇业，更是该品牌从其诞生地的一次象征性撤退。首席执行官布莱恩·尼科尔刚刚证实，公司将在北美地区关闭数百家业绩不佳的门店，其中包括这家旗舰店。此举凸显了星巴克同时在两大主要阵线上捍卫品牌的困境：美国销售额下滑以及中国市场激烈的价格战。
美国门店的销售额已连续六个季度下滑。与此同时，在中国，星巴克正面临一场咖啡革命，曾经的奢侈品正在变成日常商品。为了生存，公司正投入10亿美元（约合人民币72.5亿元）实施一项全面的重组计划——这与其说是为了削减成本，不如说是为了重新思考这家全球最大咖啡连锁店在当今市场中应该扮演何种角色。
西雅图工会矛盾激化
星巴克位于距离其总部仅几个街区的一家工会化烘焙工坊的关闭，在西雅图之外也引发了广泛的愤怒。该门店的员工在2022年投票决定成立工会，当关闭的消息传出时，员工和劳工权益倡导者认为时机绝非巧合。就在几天前，工会成员还在该店外举行了纠察。
星巴克坚称工会状态与此决定无关，但公众的看法却截然不同。关闭这样一个引人注目的工会化门店，同时裁撤约1%的北美门店，向分布在650家门店的12000多名工会化咖啡师发出了强烈而令人不安的信号。始于4月的合同谈判陷入僵局，导致在关键的假日购物季期间，多个城市爆发了罢工。
一位劳工分析师表示：“这个时机引发了对报复行为的严重质疑。当标志性的工会门店熄灯时，它比任何新闻稿都更具说服力。”
对于尼科尔来说，这无疑给修复运营本已艰巨的任务增添了更多负担。星巴克希望找回曾经定义其品牌的舒适咖啡馆氛围。但批评人士怀疑，当速度、价格和便利性已成为顾客决定性因素时，柔和的灯光和新家具是否还能发挥作用。
在中国，咖啡走向大众化
千里之外，星巴克正面临着截然不同的威胁。在中国拥有7828家门店的星巴克，曾一度象征着西式生活格调。如今，它正努力在一个已彻底转变的市场中坚守阵地。咖啡不再是奢侈的享受；它已成为一种日常习惯，本土连锁品牌正以更低廉的价格、更快的速度提供咖啡。
仅上海一地就拥有9000多家咖啡店。星巴克在这个拥挤的市场中仅控制约14%的份额。像瑞幸咖啡（目前在全国运营超过26000家门店）这样的竞争对手已经改变了游戏规则。此外还有新兴挑战者幸运咖，其美式咖啡售价不到1美元（约合人民币7.25元），而星巴克的价格标签则在4-6美元（约合人民币29-43.5元）之间。
真正的破局者是什么？供应链。幸运咖，由奶茶巨头蜜雪冰城支持，以比行业平均水平低近40%的成本采购咖啡豆。这种效率使他们即使在销售超低价咖啡时也能盈利，这是星巴克难以轻易匹敌的。
我们的消息来源现在暗示，星巴克正在出售其中国业务的控股权，博裕资本和红杉等私募股权公司正在关注这笔交易，该交易在2025年10月下旬前可能价值50亿美元（约合人民币362.5亿元）。
残酷数据，严峻现实
在美国，情况不容乐观。同店销售额已连续六个季度下降。顾客光顾量下降了4%，尽管平均客单价上涨了2%，但这一趋势表明人们正在削减开支——或转向更便宜的替代品。
中国的故事看起来不同，但也同样令人不安。星巴克在中国的销售额增长了2%，但这得益于交易量的增加，却被客单价的缩水所抵消。简而言之，他们卖出了更多的饮品，但价格更低——这正是星巴克一直试图避免的陷阱。
分析师预计，作为重组的一部分，大约有500家北美门店将关闭。但更大的问题是，星巴克能否适应一个移动点餐和免下车服务（drive-thru）取代了曾经使其与众不同的悠闲“第三空间”体验的世界。
本土品牌异军突起
中国市场的转变反映了更广泛的消费者行为。生活成本的上升使消费者更加注重价格。本土竞争对手抓住了这一机遇，并迅速发展。库迪咖啡已在近30个国家运营14000家门店，而瑞幸咖啡则继续以惊人的速度扩张。
这些公司不把咖啡作为奢侈品来销售。他们将其作为一天的“燃料”，是人们无需多想就能随手买到的东西。这种心态直接挑战了星巴克的高端定价模式，而且这种挑战不会只停留在中国。随着这些本土巨头走向国际，它们也威胁着星巴克在海外的主导地位。
投资者权衡选择
对于投资者而言，星巴克看起来不再像一支增长火箭，而更像一家转型中的公司。出售其中国业务的一部分可能会释放30亿至40亿美元（约合人民币217.5亿-290亿元）的资金，具体取决于交易结构。这笔现金会有所帮助，但除非运营得到改善，否则无法解决根本问题。
华尔街正在关注几个关键数据：有多少美国顾客回流，门店处理订单的效率如何，以及星巴克能否精简其庞大的菜单。除此之外，公司还必须找到一种方法来管理劳工紧张局势，同时又不损失过多的灵活性。
一些人认为星巴克有两种选择：要么倾向于便利和价值，要么在特定市场加倍投入，成为真正的高端品牌。麦当劳（McDonald’s）和百胜！品牌（Yum! Brands）的过往案例表明，以特许权使用费（royalties）换取出售本地资产的模式是可行的——如果执行得当。
星巴克何去何从
这里的更大背景不仅仅是星巴克。它关乎老牌企业如何在一个新竞争对手能够建立更精简的供应链、利用技术并以低价竞争的世界中生存。星巴克希望通过关闭表现不佳的门店和升级顾客体验来赢回忠诚度。
但行业专家认为，该公司需要做得更多：精简菜单，简化运营，并可能针对快速购买的顾客和那些仍然渴望社区空间的顾客，分设不同的门店形式。
赌注再高不过了。如果星巴克跌倒，它不仅会重塑自身的未来，还可能标志着一个由全球西方品牌定义高端咖啡文化的时代的终结。本土运营商凭借其精益求精的效率，正渴望夺取桂冠。
在接下来的一年里，西雅图和北京做出的决策不仅将决定星巴克的走向，也将决定整个全球咖啡业务的未来。从咖啡师到投资者，每个人都在密切关注。
投资分析报告
| 方面 | 要点总结 |
|---|---|
| 整体论点 | 星巴克正在从“增长故事”转变为“资产组合和利润率故事”。美国市场的扭转需要运营层面的根本性修复，而不仅仅是门店升级。中国市场已商品化，“第三空间”的高端定位相关性降低。 |
| 当前状况 (事实) | - 美国： 关闭约1%门店（几百家）；裁减约900个非零售岗位；美国同店销售额连续6个季度负增长（25财年第三季度：同店销售额-2%，交易量-4%，客单价+2%）。 - 中国： 考虑出售控股权（估值约50亿美元，约为息税折旧摊销前利润的10倍）；竞争对手迅速扩张（瑞幸：26206家门店；库迪：14000多家）。 - 劳工： 约650家美国门店已成立工会，带来舆论风险。 |
| 根本原因：美国 | - 复杂性成本： 过度延伸的菜单和移动定制化导致订单处理效率低下。 - 价格/价值偏差： 高端定价受到消费者降级消费和价值型竞争对手的挑战。 - 劳工摩擦： 工会紧张局势和工作流程不确定性导致执行波动。 |
| 根本原因：中国 | - 商品化： 咖啡已成为日常必需品；价格领导者（瑞幸、幸运咖）通过供应链规模而非品牌取胜。 - 饱和与价格战： 极高的门店密度（例如，上海有9115家咖啡馆）导致残酷的价格竞争。 - 本土竞争： 更快的本土产品周期和温和的民族主义情绪使星巴克处于被动。 |
| 现有计划的优点 | - 瘦身增效： 关闭业绩不佳门店可提升平均单店经济效益。 - 中国合作： 出售股权可降低运营风险，并为母公司释放资本，实现轻资产化。 |
| 现有计划的缺点 | - 重心错位： 门店氛围升级无法解决核心运营（制作流程）问题。 - 形象风险： 关闭高知名度门店（例如，西雅图烘焙工坊、工会化门店）会给品牌和法律带来负面影响。 - 中国估值： 以约10倍息税折旧摊销前利润出售，意味着星巴克估值较历史溢价有所下降。 |
| 市场错误定价 | 1. 没有美国交易量增长，出售中国业务并非万灵药。 2. 效率优先于体验： 运营简化（菜单精简、制作流程重新设计）比氛围更重要。 3. 劳工和解是关键： 可信的劳工框架可以提高服务一致性，并更快地提升公司估值。 |
| 建议行动 | 1. 创建两种门店网络：高效率的取餐/免下车门店和真正的休闲咖啡馆。 2. 重塑菜单结构，建立永久性的价值阶梯。 3. 重构制作流程，分离冷热饮制作并限制定制化选项。 4. 提出全国性的劳工框架，规范排班和薪资，以换取运营灵活性。 5. 对于中国市场，相比完全退出，更倾向于采用特许经营合资模式（如麦当劳），以收取特许权使用费。 |
| 关键关注指标 | - 美国交易量（而非仅客单价）。 - 订单周期时间和高峰时段服务水平协议（SLA）遵守情况。 - 菜单SKU数量和使用预制基底饮品的百分比。 - 工会与非工会门店的员工流失率。 - 交易后中国市场每店特许权使用费。 |
| 对竞争对手的影响 | - 瑞幸： 处于有利地位，将继续扩张。 - 库迪/幸运咖： 受益于超低供应链成本带来的通缩护城河。 - 美国快速服务餐厅（麦当劳、唐恩都乐）： 星巴克削减门店数量后将获得市场份额。 |
| 催化剂/定位 | - 短期（0-3个月）： 关闭门店细节和工会/法律方面的新闻。 - 中期（3-9个月）： 中国交易结构和美国交易量拐点迹象。 - 观点： 在交易量好转之前，星巴克是一个区间震荡的价值/修复故事。瑞幸是中国咖啡增长更纯粹的投资标的。 |
免责声明：并非投资建议！