当绩效攸关生存：莱斯银行内部的“静默变革”
伦敦 — 本周，莱斯银行集团位于金丝雀码头的办公室里，对话声变得更加轻微。员工们小声地聚集成小群，每当经理走过时，他们的声音便会更低。原因既简单又深刻：近3000名员工——大约每二十人中就有一人——已被列为潜在解雇对象，他们的职业命运如今与绩效指标紧密挂钩，这些指标将决定谁能在这家英国最大的零售银行中留下来，谁又将离开。
这不仅仅是又一轮裁员。莱斯银行正在上演的，是对英国银行业如何管理人力资本的一次根本性重新构想，它将一个传统上家长式的行业文化，转变为类似于华尔街那种绩效驱动的紧张氛围。其影响远远超出一所机构，预示着一场更广泛的转变，可能重塑英国金融业的雇佣实践。
支撑这一转型的数字揭示了驱动变革的严峻经济压力。莱斯银行的员工流失率已急剧下降到每年仅5%——这与曾提供自然人员更新的15%历史平均水平形成鲜明对比。在一个要求敏捷性和技术适应性的时代，这种稳定性却矛盾地成为了战略上的脆弱点。
组织达尔文主义的架构
这项策略源于莱斯银行集团执行委员会最近的讨论，首席执行官查理·纳恩的成本削减议程遭遇了日益固化的员工队伍这一实际挑战。首席人事与场所官莎伦·多尔蒂（Sharon Doherty）以其一贯的直率阐明了其核心理念：高绩效组织通常会定期评估其表现最差的5%员工，其中约一半最终会离职。
强制排名（Forced ranking）是一种绩效管理系统，它正式地将员工相互比较排名，通常将其分为顶级、中等和底层表现者。该系统也被称为堆叠排名（stack ranking）或由杰克·韦尔奇（Jack Welch）倡导的“活力曲线”（vitality curve），旨在驱动绩效，但其利弊，包括对士气和协作的潜在影响，常引发争议。
这种“强制进化”模式大量借鉴了美国投行长期采用的方法，在这些银行中，每年裁减3%至5%员工的绩效考核淘汰制度已成为制度化实践。高盛、摩根士丹利等公司已将这些系统完善了数十年，将其视为在快速变化的市场中保持竞争优势的必备工具。
一位要求匿名的资深金融服务分析师观察道：“我们正在目睹投行绩效文化向主流零售银行业的迁移。问题在于这些方法能否有效地转化到一个风险状况和运营要求根本不同的环境中。”
此次调整的时机反映了重塑欧洲银行业的更广泛行业动态。德意志银行已作为其战略转型的一部分，裁减了约3500个职位，而汇丰银行也表示将削减员工成本，目标是减少8%的员工开支。在大洋彼岸，随着银行面临利润率受挤压和数字化转型带来的紧迫性，类似的压力也正在推动平行响应。
人力资本优化的经济学
莱斯银行绩效论调的背后，是基于无情市场现实的精细经济计算。该银行已承诺到2026年将其成本收入比降至50%以下，而2024年为60%——这一目标要求在保持服务质量和监管合规的同时，对成本进行精确管理。
莱斯银行集团的成本收入比目标，旨在2026年降至50%以下。
| 年份/期间 | 实体 | 成本收入比 (%) |
|---|---|---|
| 2026年目标 | 莱斯银行集团 | < 50 |
| 2024年 | 莱斯银行集团 | 54.97 |
| 2023年 | 莱斯银行集团 | 50.97 |
| 2025年上半年 | 桑坦德银行英国 | 56 |
| 2021年 | 英国银行业 | 63.92 |
| 2020年 | 英国银行业 | 64.61 |
财务模型显示，如果约一半的被识别出的低绩效员工最终离职，一旦遣散费被消化后，莱斯银行每年可节省运营开支1.15亿至2.3亿英镑。虽然在绝对值上不具颠覆性，但这些节省可为有形股本回报率贡献20-40个基点，为日益严峻的运营环境下的盈利目标提供有意义的支持。
更广阔的背景加剧了这些压力。英国银行曾因利率上升而获得短暂的意外之财，但随着存款竞争加剧和英格兰银行货币政策走向趋于温和，这些利润率正在受到挤压。与此同时，今年早些时候宣布关闭的136家分支机构反映了客户向数字渠道的转移，这要求进行超出简单裁员范围的员工队伍调整。
另一位行业分析师指出：“我们不只是在优化成本。我们正在从根本上重构银行服务交付的方式，这需要与传统以分支机构为基础的运营模式不同的技能、工作模式和文化导向。”
衡量悖论
然而，这项策略的执行风险远远超出了即时财务计算。基于强制排名的绩效管理系统曾被微软和亚马逊等科技公司广泛批评并最终放弃，因为它们会制造有毒的工作场所氛围，鼓励规避风险行为和内部竞争，从而牺牲协作创新。
在银行这种监管合规和客户服务质量至关重要的行业中，意想不到的后果尤为突出。与可以通过营收量化绩效的销售岗位不同，许多银行职能涉及难以用简单指标衡量的定性贡献。风险管理、合规监督和客户关系发展通常需要微妙的专业知识，而传统绩效指标可能系统性地低估这些价值。
当考虑到长期任职员工所蕴含的机构知识时，挑战变得更加复杂。银行运营严重依赖对监管细微之处、客户关系和运营流程的理解，这些都是通过多年的经验积累而成的。未能捕捉这种机构价值的绩效指标，可能会造成经济学家所说的“逆向选择”——即保留那些擅长玩弄衡量系统的员工，而失去那些贡献难以量化的员工。
职场中的逆向选择是一种源于信息不对称的经济原理，雇主难以辨别求职者或员工的真实素质。这可能导致平均水平的职位提供不成比例地吸引表现较差的个体（“B级人才”），同时阻止或导致高绩效的“A级人才”流失。
一位熟悉绩效管理实施情况的前银行高管解释说：“任何强制排名系统的根本问题在于它可能产生反向激励。你可能会鼓励政治行为和指标优化，而非真正的价值创造。”
监管逆流与合规复杂性
莱斯银行的员工优化是在日益严格的监管审查背景下进行的，这给执行增加了多重复杂性。金融行为监管局（FCA）正在从2026年开始实施新的汽车金融补救计划，要求银行在维护服务标准的同时，管理复杂的客户补救流程。在此类监管过渡期同时削减员工队伍，可能在战略上适得其反。
工会已对银行修订后的绩效管理流程表示担忧，特别是绩效考核与缺勤审查的并行实施。劳资关系紧张可能升级为合规成本和运营中断，抵消预期的效率提升，同时在一个公众信任依然脆弱的行业中造成声誉风险。
更广阔的监管环境增加了另一层风险。英国银行业监管机构已表现出越来越强的意愿审查雇佣实践，特别是当它们可能影响客户服务质量或产生行为风险时。任何导致服务质量下降或投诉量增加的绩效管理系统，都可能引发监管机构的关注，从而使银行的整体战略议程复杂化。
文化转型与竞争影响
从战略角度看，莱斯银行的绩效举措不仅仅是运营效率的提升，它预示着一场旨在建立“高绩效文化”的根本性文化转型。这种进化要求员工队伍调整，其范围超越裁员，涵盖技能发展、行为改变和组织敏捷性。
如果其他主要英国银行也采用类似方法，其竞争影响可能非常显著。Monzo、Starling和Revolut等较小的挑战者机构可能会利用任何人才流失来加强自身实力，特别是在技术和客户体验岗位上，传统银行经验与绩效压力的结合可能会创造宝贵的招聘机会。
市场分析师认为这一举措方向上是积极的，但强调执行的复杂性。股价表现可能更严重地依赖于净息差趋势、结构性对冲的有效性以及监管准备金的充足性，而非仅仅依靠劳动力成本节省。然而，成功实施可能传递出超越即时财务指标的管理层信誉。
一位专注于欧洲银行股票的投资组合经理指出：“真正的考验不在于他们能否降低成本。问题在于他们能否在监管和技术变革时期保持运营稳定，同时实现文化和能力的转型。”
投资影响与市场动态
对于机构投资者而言，莱斯银行的绩效管理进化既代表了效率目标的战术性执行，也代表了长期转型的战略布局。每年1.15亿至2.3亿英镑的节省潜力虽然可观，但相对于其他运营变量而言，其价值创造是渐进的而非颠覆性的。
影响投资回报的更重要因素包括英格兰银行的货币政策轨迹、抵押贷款市场动态和监管准备金要求。莱斯银行庞大的结构性对冲为利率波动提供了一定保护，但存款利差上的竞争压力可能限制盈利能力，无论劳动力成本管理是否成功。
英格兰银行利率近期走势
| 期间/日期 | 关键事件/决定 | 银行利率 | 政策立场 |
|---|---|---|---|
| 2020年3月 | 疫情紧急降息 | 0.10% | 宽松 |
| 2021年12月 | 紧缩周期开始 | 0.25% | 紧缩 |
| 2023年8月 | 周期峰值 | 5.25% | 限制性 |
| 2024年 | 维持限制性水平 | ~4.75% - 5.25% | 维持限制性 |
| 2025年2月 | 宽松周期首次降息 | 4.50% | 谨慎宽松 |
| 2025年5月 | 第二次降息 | 4.25% | 谨慎宽松 |
| 2025年8月7日 | 最新降息 | 4.00% | 谨慎宽松 |
| 下次决策 | 计划于2025年9月18日 | — | 视数据而定 |
银行的结构性对冲（structural hedge）是一种旨在减轻利率风险并保护其净利息收入免受市场波动影响的长期策略。它涉及使用金融工具（通常是利率互换）来匹配银行长期资产（如贷款）和负债（如存款）的利率敏感性，从而确保更高的盈利稳定性。
汽车金融补救计划是一个比员工优化更重要的财务变量。现有的拨备可能需要根据FCA的最终指导和索赔量进行调整，这可能掩盖任何与劳动力相关的节省。投资者应将这些监管进展与绩效管理执行视为并行风险因素进行监测。
投资分析的领先指标包括服务质量指标、投诉量趋势、员工流失模式和劳资关系进展。这些运营措施将提供执行成功或失败的早期信号，可能影响中长期竞争定位和监管风险状况。
更广泛的转型
莱斯银行的静默变革最终反映了英国零售银行业正从基于关系、以分支机构为中心的运营模式，向技术驱动、效率优先的服务交付模式进行根本性转型。这种进化要求不同能力、文化规范和组织结构，而非传统银行模式所能提供。
这种方法的成功与否，不仅将影响莱斯银行的竞争地位，也将影响英国银行业雇佣实践的更广泛轨迹。其他主要机构正在密切关注其执行情况，准备借鉴成功经验，同时避免潜在陷阱。
其利害关系超越了即时财务指标，涵盖了在技术颠覆和不断变化的客户期望时代，金融机构与其员工之间的核心关系。成功可能为银行业转型建立一个新范本；失败则可能成为一个警示，提醒人们绩效驱动文化在高度监管行业中的局限性。
随着这场变革在英国银行业的企业董事会和员工休息室中继续展开，它所带来的影响可能会在未来数年重塑该行业对人力资本管理的态度，不仅决定谁在银行工作，也决定银行工作本身是如何被构想和估价的。
内部投资论点
| 方面 | 总结 |
|---|---|
| 总体论点 | 莱斯银行“淘汰最差5%”员工并非一次性行动，而是旨在利用就业市场不景气制造员工流失，以实现成本目标和重塑技能的战略性、财务重要性举措，将华尔街常见做法引入英国/欧洲零售银行业。 |
| 主要驱动因素 | 1. 低流失率（“大滞留”）： 自然流失率从约15%骤降至约5%，迫使管理层制造人员流动。 2. 成本收入比压力： 目标是到2026年将成本收入比降至50%以下，这需要削减持续运营成本。 3. 数字化迁移： 关闭136家分支机构（占网点总数15%）将重心转向技术/数据岗位。 4. 补救管理： 汽车金融拨备（>10亿英镑）已到位，可重新聚焦于效率提升。 5. 借鉴美国文化： 采纳美国银行每年裁减3-5%员工的惯例。 |
| 行业趋势 | 趋势，而非例外。 例如：汇丰银行（目标削减约8%员工成本）、德意志银行（裁减约3500个职位）、巴克莱银行（削减投行部门）、桑坦德银行英国（关闭约95家分支机构）、英国国民西敏寺银行（多次关闭分支机构）。受数字化普及、净息差正常化以及投资者对成本收入比低于50%的需求驱动。 |
| 预计财务影响 | • 范围： 6.3万名员工的5% = 约3150人被标记；假设约50%离职 = 净离职人数约1575人。 • 节省（稳定状态）： 每年1.15亿–2.35亿英镑（占2025年预计运营开支97亿英镑的1.2%–2.4%）。 • 成本： 6000万–9000万英镑一次性遣散费。 • 有形股本回报率影响： 稳定状态下**+约38个基点**。不具颠覆性但具增厚作用。 |
| 优点 | • 在不暂停招聘的情况下削减成本，为技术/数据岗位招聘腾出预算（已招聘逾4000人）。 • 发出绩效文化信号。 • 提供预算灵活性，以支持2026年低于50%的成本收入比目标。 |
| 缺点/风险 | • 工会/公关反弹及可能升级的申诉成本。 • 强制排名的弊病（政治斗争、风险规避、失去“默默付出的专家”）。 • 如果自动化不足，服务关键绩效指标可能下降。 • 一次性遣散费将抵消第一年的节省。 |
| 关键背景与敏锐观点 | • 关乎技能组合，而不仅仅是员工总数。 • 更大的盈利驱动因素在其他方面： 结构性对冲和抵押贷款业务量组合的影力盖过劳动力节省，但这降低了成本收入比目标的风险。 • 监管关注度至关重要： FCA汽车金融补救计划推出期间（2026年）投诉激增的风险。 |
| 关注点（指标） | 1. 内部流失率回升至10-12%。 2. 服务指标（FOS投诉、电话等待时间）。 3. 遣散费与实际裁员人数的对比。 4. 成本收入比轨迹与指引的对比。 5. FCA汽车金融咨询结果（2025年10月）。 6. 英格兰银行利率路径及其对净息差的影响。 |
| 情景与概率 | • 基准情景（可能）： 约1500人离职，遣散费可控，到2026年成本收入比改善至50%以下。 • 乐观情景： 超过2000人顺利离职，节省超过2亿英镑，英格兰银行暂停降息。 • 悲观情景： 执行失误，工会反弹，净节省低于7500万英镑，成本收入比改善停滞。 |
| 投资视角 | 对于股权持有人而言，这是实现2026年目标的一个小的积极选择权。更大的影响因素仍是净利息收入轨迹（英格兰银行路径、结构性对冲）以及汽车金融拨备可能追加的金额。 |
非投资建议